Roadmap: Tarih Listesi Değil, Sıralı Bahisler

Sahadan: Ocak’taki Gantt, Mart’taki tablo

8 Ocak’ta yönetime altı aylık bir roadmap sundum. Dokuz madde, her birinin başlangıç ve bitiş tarihi, dört ekibe dağılmış renkli çubuklar. Toplantıda kimse itiraz etmedi. İki gün sonra satış ekibi bir kurumsal müşteriye “ABD hisseleri Mart’ta geliyor” dedi. Çubuk orada duruyordu; bir söz gibi okunması şaşırtıcı değildi.

İlk çeyreğin dört maddesi 31 Mart’ta şöyleydi:

Son satırdaki işin kendisi altı günlüktü; takvimde 38 gün sürdü. Gantt bu çeyrekte üç kez yeniden çizildi: 8 Ocak, 12 Şubat, 9 Mart. Her çizimde tarihler sağa kaydı, çubuklar kısalmadı. Satışın müşteriye verdiği Mart sözü tutmadı ve o müşteriyle Nisan’da zor bir telefon görüşmesi yaptık.

Ama beni asıl rahatsız eden satır ilk satırdı. Fiyat alarmı zamanında bitmişti. Gantt’a göre başarılıydı. Mart sonunda aktif müşterilerin %1,8’i en az bir alarm kurmuştu. Bu çok muydu, az mı? Bilmiyorduk, çünkü Ocak’ta kimse “bu işe yararsa ne görürüz?” sorusunu yazmamıştı. Ben de yazmamıştım.

Roadmap ne işe yarıyor

Roadmap’in işi bir takvim vermek değil. İşi, ekiplerin ve yönetimin “önce neyi, neden” sorusunda aynı sayfada olmasını sağlamak. Takvim bu sorunun bir yan ürünü. Gantt yan ürünü ana ürün yapıyor: çubukların boyu konuşuluyor, sıranın gerekçesi konuşulmuyor.

Bir şeyi de ayırmak gerek. Teknik strateji yazısındaki hayır listesi yılın başında neyi yapmayacağımızı söylüyor. Roadmap ise yapacaklarımızın sırasını söylüyor. İkisi aynı sayfa değil. Hayır listesinde duran bir şey roadmap’in Later sütununa da yazılmıyor; Later bir bekleme odası, çöp kutusu değil.

Nasıl olmalı: Now, Next, Later

Nisan başında Gantt’ı kaldırdık. Yerine tek sayfa, üç sütun geldi. Sütunların kuralları sütunların kendisinden daha önemli:

Now’daki aralık “Ne zaman biter?” yazısındaki yöntemle hesaplanıyor: tek tarih değil, “%85 olasılıkla 10–30 Haziran” gibi. Next’te tarih yok, çünkü henüz boyutu bilinmeyen bir işe tarih koymak, o tarihi söz olarak okuyacak birine koz vermek. Satış ekibi müşteriye yalnızca Now’daki bir madde için konuşabiliyor ve aralığın kötümser ucunu söylüyor.

Next’in sırası

Next’te tarih yok ama sıra var ve sıra tartışmanın asıl yeri. Sıralarken üç soru soruyoruz: bu bahis kazanırsa hangi sayı ne kadar değişir, en küçük sürümü kaç haftada çıkar, kaybederse ne öğrenmiş oluruz? Üçüncü soru ilk başta tuhaf geldi. Ama öğrenme değeri yüksek bir bahis, kaybetse bile sonraki iki maddenin sırasını değiştirebiliyor.

Sırayı Product Owner’lar belirliyor, ben itiraz ediyorum. Tersini de denedim: sırayı ben yazdım, ekipler itiraz etti. Nisan’daki ilk taslakta bu yüzden iki hafta kaybettik; itirazların çoğu sıraya değil, sıranın gerekçesini bilmemeye yönelikti. Şimdi her Next maddesinin yanında tek cümlelik bir “neden bu sırada” notu var. Not yazılamıyorsa madde henüz sıralanacak kadar olgun değil demek.

Her madde bir bahis

Asıl değişiklik sütunlar değil, maddelerin yazılışıydı. Gantt’ta madde bir özellik adıydı: “Fiyat alarmı.” Yeni roadmap’te her madde bir bahis kartı. Bahis, çünkü kaybedebilir; ve kaybettiğini erken görmek istiyoruz.

BAHIS    : duzenli yatirim plani (aylik otomatik alim)
SAHIP    : para-transferi ekibi, PO: Burcu
SUTUN    : Now (2026 Q2)

PROBLEM  : aktif musterilerin %38'i son 90 gunde hic islem yapmadi
HIPOTEZ  : aylik otomatik alim kurmak kolay olursa bu musterilerin
           bir kismi plan kurar ve hesapta kalir
OLCUT    : ilk 6 haftada aktif musterilerin %3'u plan kurar
ERKEN    : 3. haftada %1 (kucuk surum, yalnizca 2 hisse fonu ile)
VAZGECME : 3. haftada %0,5'in altindaysa 1 hafta ek deneme,
           sonra hala altindaysa dur, Later'a al
ARALIK   : %85 olasilikla kucuk surum 20-30 Nisan

SONUC    : 3. hafta %0,4. 5. haftada durduruldu. (asagida)

Kartta beş satır var ve her birinin bir işi var. Problem rakamla yazılıyor, yoksa kimse itiraz edemiyor. Hipotez “bunu yaparsak şu olur, çünkü” kalıbında. Ölçüt sayı ve süre içeriyor. Erken sinyal iki üç haftada bakılabilecek küçük bir sürümün sonucu. Vazgeçme koşulu ise işe başlamadan yazılıyor, çünkü işe başladıktan sonra kimse kendi bahsinden vazgeçmek istemiyor. Ben de istemiyorum.

Kaybeden bahis

Yukarıdaki kart kaybetti. İşe 13 Nisan’da başladık, küçük sürüm 27 Nisan’da çıktı. Üçüncü haftanın sonunda aktif müşterilerin %0,4’ü plan kurmuştu; eşik %0,5’ti. Burcu bir hafta daha istedi, bir bildirim kampanyasıyla. Verdik, çünkü bu da işe başlamadan konuşulmuştu: tek bir ek deneme hakkı. Dördüncü hafta %0,45. Beşinci haftanın başında durdurduk ve kartı Later’a aldık.

Gantt’ta bu iş “Nisan–Haziran, 11 hafta” olarak duruyordu. Tam sürüm yapılsaydı beş hafta daha harcayacaktık ve Haziran sonunda %0,4’lük bir özelliği “zamanında teslim” diye kutlayacaktık. Para Transferi ekibi o beş haftayı Next’in ilk maddesine verdi.

Roadmap ile sprint hedefinin bağı

Gantt döneminde roadmap çeyrek başında konuşuluyor, sonra bir sonraki çeyreğe kadar açılmıyordu. Sprintler kendi başına akıyordu. Sprint hedefi yazısında hedefin tek cümle olması gerektiğini anlatmıştım. Şimdi o cümlenin yanına bir satır daha ekliyoruz: hangi bahse hizmet ediyor.

İkinci çeyrekte dört ekip toplam 26 sprint hedefi yazdı. 23’ü bir Now bahsine bağlıydı. Kalan üçü bir düzenleme işi ve iki teknik borç sprintiydi; “bahis dışı” diye açıkça işaretlendi. Bahis dışı hedef yasak değil. Görünmez olması yasak. Bir çeyrekte bahis dışı hedef sayısı üçü geçerse, roadmap’in gerçeği anlatmadığını düşünüyoruz.

Nasıl bozuluyor

Üç ayda dört bozulma gördük:

• Later mezarlığa döner. Haziran başında Later’da 41 madde vardı. Kimse “hayır” demek istemediği için her fikir Later’a gidiyordu. Çeyrek başında 12’ye budadık; 29 madde ya kapatıldı ya da sahibine “şu an değil, şu koşulda” notuyla geri döndü.
• Ölçüt süs olur. Raporlama ve Destek ekibinin ilk kartında ölçüt “müşteri memnuniyeti artar”dı. Ölçülemeyen ölçüt, ölçütsüz bahistir. “Haftalık destek çağrısı 1.150’den 920’ye” olarak yeniden yazıldı.
• Next’e tarih sızar. Mayıs’ta bir yönetim sunumunda Next’teki bir madde için “Q3 başı” dendi. Ben dedim. İki hafta sonra aynı cümleyi bir satış e-postasında okudum.
• Bahis kapanmaz. Çeyrek sonunda her bahsin bir hükmü olmalı: kazandı, kaybetti, yarım. Hükümsüz bahis bir sonraki çeyreğe sessizce taşınır ve Now yine şişer.

Yönetim ne dedi

İlk tepki beklediğim gibiydi: “Tarih istiyorum.” Genel müdür haklıydı; tarih olmadan satış planlayamaz, bütçe konuşamaz. Ona üç şey önerdim. Now’daki her bahis için bir aralık. Next için bir sıra ve “sıra neden böyle” cümlesi. Her çeyrek sonunda da bahislerin hükmü: hangisi kazandı, hangisinden neden vazgeçtik, vazgeçerek ne kazandık.

Üçüncüsü ikna etti. Beklentiyi yukarıya nasıl kurduğumu yukarı yönetmek yazısında anlattım; burada tek bir şey ekleyeceğim: yönetimin asıl istediği tarih değil, sürprizsizlik. Aralık ve erken sinyal sürprizi azaltıyor. Tek tarih sürprizi yalnızca erteliyor.

Sonuçlar: iki çeyrek yan yana

Q2’nin dört bahsinin hükmü: ABD hisseleri kazandı (14 Mayıs’ta canlı, 60 günde aktif müşterilerin %7’si işlem yaptı; ölçüt %6’ydı). Düzenli yatırım planı kaybetti. Destek çağrısı bahsi yarım: 1.150’den 980’e, hedef 920. Hesap açılışı yarım: başvurudan açık hesaba dönüşüm %41’den %52’ye, hedef %55. Ekip Nisan sonunda Next’ten kart başvurusunu çektiği için kalan iyileştirmeler Q3’te Next’in başında. Dörtte bir kazanç az görünebilir. Ama Q1’de dörtte bir “zamanında biten” vardı ve onun kazanıp kazanmadığını bilmiyorduk.

Kontrol listesi

Sonuç

31 Mart’taki soru “Haziran’daki tarihler de böyle mi?”ydi. Bugün aynı soruya verebileceğim bir cevap var: “Haziran için dört bahsimiz var, ikisinin aralığı şu, birinden vazgeçme koşulu şu.” Bu cevap bir tarih kadar rahatlatıcı değil. Ama doğru.

Gantt bana dokuz çubuk vermişti ve çubukların hiçbiri “bu işe yararsa ne görürüz?” sorusunu sormuyordu. Zamanında biten fiyat alarmı bu yüzden bir başarı gibi görünüyordu. Bahis kartı o soruyu işe başlamadan soruyor.

Roadmap bir söz listesi değil. Sıralı bir bahis listesi. Söz tutulur ya da tutulmaz; bahis kazanılır, kaybedilir ve kaybedildiği erken görülürse ucuza kapanır.

Bu, serinin son bölümü. Yirmi iki bölüm boyunca aynı şeyi farklı toplantılarda söyledim: plan bir söz değil, bir tahmin; tahmin de ancak erken düzeltilirse işe yarıyor. Sprint bunu iki haftada bir yapıyor. Roadmap aynı şeyi çeyrekte bir yapmalı.