Ana sayfa → Bölüm 19

Scrum Master Gerekli mi? Rol Değil, Fonksiyon

Cuma 19 Aralık, 16:00, retro. Altı mühendis ve PO’muz Gizem, açık bir tahta, boş bir sütun. On dört dakika sonra Mehmet “Söyleyecek bir şey yoksa bitirelim” dedi. Bitirdik. Scrum Master’ımız Selin ayrılalı yedi hafta olmuştu ve o retrodan tek bir aksiyon çıkmadı.

Sertaç Yıldırım · 5 Nisan 2026, 20:45 · 8 dk okuma

Sahadan: Selin gittikten sonraki dört sprint

Selin Ekim sonunda başka bir şirkete geçti. Yerine birini alıp almayacağımızı konuştuk ve ben “gerek yok” dedim. Gerekçem makul görünüyordu: ekip iki yılı aşkın süredir Scrum yapıyordu, daily ve retro oturmuştu, Selin’in işi bana dışarıdan “toplantı yönetmek” gibi görünüyordu. Altı olgun mühendis toplantısını kendi yönetir, diye düşündüm.

Yanılmıştım. Selin’in işinin görünen kısmı toplantılardı; görünmeyen kısmı ise toplantıların arasında yaptıklarıydı. İlk sprint hiçbir şey olmadı. İkinci sprint daily uzamaya başladı, çünkü artık kimse “bunu sonraya alalım” demiyordu. Üçüncü sprint retrodaki “geçen aksiyonlar” bölümü sessizce düştü; 19 Aralık’taki o on dört dakikalık retro buydu. Dördüncü sprint yılbaşı haftasına denk geldi ve retro hiç yapılmadı.

Sonradan geriye dönüp sayıları çıkardım. Tabloyu yazının geri kalanında da kullanacağım, çünkü sonraki iki denememizi de aynı dört satırla ölçtük:

En pahalı satır engel yaşı. Kasım’da test ortamının veritabanı erişimi altyapı ekibinde takıldı ve altı gün bekledi. Selin zamanında bu tür işleri ertesi sabah altyapı ekibinin lideriyle kahve içerken çözerdi. Artık kimse kahveye gitmiyordu, çünkü kimsenin işi değildi. Aradaki fark yetenek değildi; sahiplikti.

Scrum Master aslında ne yapıyordu?

Ocak başında Selin’i aradım ve tek bir şey sordum: “Bizim ekip için iki haftanı anlatır mısın?” Yarım saat konuştuk. Listeyi saatleriyle birlikte yazdık. Selin iki ekibe bakıyordu; bizim ekibe düşen kısmı şuydu:

İki haftalık sprint 80 saat. Bizim ekibe düşen kısım bunun dörtte birinden azdı. Bu sayı iki şeyi aynı anda söyledi: bir, tam zamanlı birine ihtiyacımız yoktu. İki, bu 19 saati “herkes biraz yapar” diye dağıtırsak kimse yapmayacaktı. Son dört sprint bunu kanıtlamıştı.

Scrum Kılavuzu da Scrum Master’ı bir iş tanımı olarak değil, bir hesap verebilirlik olarak tanımlar: ekibin etkinliğinden sorumlu olan kişi. Ekibe, Product Owner’a ve organizasyona hizmet eder. Yukarıdaki altı satır bu üç yöne dağılıyor. Kılavuz bu işin kaç saat tuttuğunu söylemiyor; onu ekip kendisi ölçmeli.

Deneme 1: tam rotasyon (Ocak)

İlk fikir en basitiydi: her sprint bir geliştirici “sprint’in Scrum Master’ı” olsun, Selin’in listesinin tamamını üstlensin. Kâğıt üzerinde adil ve öğretici görünüyordu. Herkes sırayla rolü deneyimleyecekti.

İlk sprint Mehmet aldı. Kendi story’si üç gün kaydı, çünkü günün yarısı toplantı ve takiple geçti. Aynı sprint yine bir altyapı engeli çıktı ve beş gün bekledi. Mehmet kimi arayacağını bilmiyordu; altyapı ekibi de onu tanımıyordu. İkinci sprint Ayşe aldı, aynı şey oldu. Üçüncü sprint için gönüllü çıkmadı. Ekip bu role kendi arasında “angarya haftası” adını koymuştu bile. İki sprintte bıraktık.

Neden çöktüğünü anlamak için listeye tekrar baktım. Altı fonksiyonun doğası birbirinden çok farklıydı:

• Kolaylaştırma öğrenilebilir. İki haftada biri daily’yi iyi yönetmeyi öğrenebilir.
• Engel kaldırma ilişki ve yetki ister. Altyapı ekibinin liderini tanımayan biri iki haftada bu ilişkiyi kuramaz.
• Ölçüm süreklilik ister. Sayıları her iki haftada bir başka biri tutarsa trend kaybolur.

Tam rotasyon üçünü aynı kutuya koydu ve en kısa süreyi hepsine uyguladı. Birincisi için doğruydu, diğer ikisi için yanlıştı.

Deneme 2: fonksiyonu böl, sahibini süreye göre seç (Şubat–Mart)

İkinci denemede listeyi böldük. Her fonksiyon için iki soru sorduk: bu işi kim en iyi yapar ve bu iş ne kadar süre aynı kişide kalmalı?

Tablonun son sütunu dört sprint sonrası. Daily 9 dakikaya indi, engel yaşı 2 güne, sprint hedefi 4’te 3. Retro aksiyonları tekrar kapanmaya başladı, çünkü Ayşe her retroyu geçen aksiyonların listesiyle açıyordu. Bu kuralı 6 Aralık’ta bu blogda kendim yazmıştım; iki hafta sonra kendi retromuzda uygulamıyordum.

Kolaylaştırma rotasyonu bu sefer tuttu. Fark şuydu: artık tek bir işti ve yaklaşık 7 saatti, 19 değil. Kimsenin kendi işi üç gün kaymadı. İki kişi rolü o kadar sevdi ki daily’yi tahta üzerinden yürüme formatını ekip kurallarına geri yazdılar.

Nasıl bozuluyor: işe yaramayan üç şey

1. Engel bendim

Engel kaldırmayı ben üstlendim, çünkü diğer ekiplerle ilişki bendeydi. Mantıklıydı. Ama Şubat ortasında Ayşe’nin tablosunda yeni bir satır belirdi: sprint ortasında önceliği değişen iş sayısı. Dört sprintte altı tane vardı. Altısından üçünü ben getirmiştim: “Mehmet buna yarım gün bakabilir mi?” Hiçbiri tahtaya “engel” olarak yazılmadı. Kimse yöneticisini engel olarak yazmaz.

Burada Scrum Master’ın bir özelliği ortaya çıktı: ekibin yöneticisi değildir. Ekip ona yöneticiye söyleyemeyeceği şeyi söyler. Ben bu işi ne kadar iyi yaparsam yapayım, o kanal bende açılmıyordu. Aynı sebeple retroyu da ben kolaylaştırmadım; bir kez denedim, odada herkes bana bakarak konuştu. Sprint ortasına gelen işin nasıl bütçeleneceğini daha önce yazmıştım; o bütçeyi en çok aşan kişi bendim.

2. Koçluk boşluğu

Şubat’ta Barış başka bir ekibe geçti, yerine Emre katıldı. Kimse ona daily’nin neden kişi kişi değil madde madde yürüdüğünü anlatmadı. Üç hafta boyunca her sabah statü raporu verdi: dün şunu yaptım, bugün şunu yapacağım. Kimse düzeltmedi, çünkü düzeltmek kimsenin işi değildi. Rotasyondaki kolaylaştırıcı toplantıyı yönetiyordu; Emre’ye neden böyle yaptığımızı anlatmak başka bir işti.

Aynı boşluk PO tarafında da görüldü. Refinement’a hazır gelen story oranı Selin varken 10’da 8 civarındaydı; Mart’ta 10’da 5’e indi. Dönüşümlü kolaylaştırıcı PO ile hazırlık toplantısına giriyordu ama PO’nun işini ona öğretecek kıdemi yoktu. Koçluk, rolü iki haftalığına üstlenen birinin yapabileceği bir iş değil. Güven ister, o da zaman ister.

3. Organizasyon yüzü

Selin’in listesindeki son satır, “diğer ekiplerle ve yönetimle konuşmak”, sprint başına sadece 2 saatti. En az önemsediğim satır buydu. Mart’ta komşu ekip kendi sprint takvimini bizimkinden bir hafta kaydırdı ve bize sormadı. Ortak iki işimiz iki sprint boyunca birbirini bekledi. Selin olsaydı bu karar ondan geçerdi, çünkü o iki ekibin de Scrum Master’ıydı. Bu ilişkiyi hiçbirimiz kurmamıştık.

Karar: ekip büyüklüğü ve bağımlılık

Mart sonunda karar vermemiz gerekiyordu. “Scrum Master gerekli mi?” sorusu yanlış soruydu. Doğru soru şuydu: bu altı fonksiyonun hangisi dağıtılabilir, hangisi bir kişi ister ve o kişi ne kadar zaman ister? Bizim deneyimimizden ve Selin’in iki ekibi nasıl yönettiğinden çıkardığım tablo şu:

Biz ikinci satırdaydık. Nisan başından itibaren komşu ekibin Scrum Master’ı Deniz sprint başına bir gününü, yani 8 saatini bize ayırıyor. Bu 8 saat ekip içinde iyi yapamadığımız üç satıra gidiyor: koçluk, PO ile hazırlık ve organizasyon. Kolaylaştırma rotasyonu (artık yalnızca toplantılar, sprint başına 4 saat) ve Ayşe’nin ölçümü devam ediyor. Engel kaldırma bende kaldı, ama bir değişiklikle: Deniz her sprint “sprint ortası öncelik değişikliği” satırını benimle birlikte okuyor. Kaynağı bensem bunu benden duymuyor; sayıdan görüyor.

Karar bütçeyle verilmedi. Tam zamanlı bir Scrum Master almak için bütçe vardı; almadık, çünkü 19 saatin 11’i ekip içinde iyi yapılıyordu. Aynı şekilde “bütçe yok” diye hiç almamak da yanlış olurdu. Kasım ve Aralık bunun bedelini dört sprint ödedi.

Kontrol listesi

Sonuç

19 Aralık’taki o on dört dakikalık retroda odada yedi yetenekli insan vardı. Eksik olan bir kişi değildi. Eksik olan, kimsenin takviminde yer almayan 19 saatti.

“Scrum Master gerekli mi?” sorusuna artık başka bir soruyla cevap veriyorum: “Hangi fonksiyonu kime veriyorsun?” Bu soruya cevabın varsa belki gerekmiyordur. “Herkes biraz yapar” diyorsan, gerekli. Sadece bunu dört sprint sonra öğreneceksin.