Ana sayfa → Ekip Yönetimi
Kariyer Merdiveni: Terfi Değil, Beklenti Tablosu
Bire birde sordu: “Ne zaman senior olacağım?” Cevabım “bakarız, iyi gidiyorsun” oldu. Dört ay sonra istifa etti. Ayrılık görüşmesinde o cümleyi bana aynen geri söyledi.
- “Bakarız” bir cevap değil, bir erteleme. Ve karşı taraf onu “bilmiyorum” diye duyuyor.
- Üç eksen yeter: kapsam, özerklik, etki. Teknik beceri ayrı eksen değil; üçünün içinde görünüyor.
- Terfi ödül değil, tespittir. Kişi zaten o seviyede çalışıyorsa unvan gecikmiş demektir.
- İki hat, aynı yükseklik. Yöneticilik üst seviye değil, yan dal — ve geçiş çift yönlü olmalı.
- Kıdem süre değildir. “Beş yıl oldu” bir gerekçe değil; beş yıl aynı işi yapmak da bir ilerleme değil.
- Tablo gizli tutulmaz. Okunamayan beklenti, beklenti sayılmaz.
Sahadan: dört ay sonra gelen cevap
O konuşmada kötü bir niyetim yoktu. Gerçekten iyi gidiyordu ve gerçekten düşünüyordum. Ama elimde bir tablo olmadığı için söyleyebileceğim somut hiçbir şey yoktu: hangi eksende neresindeydi, ne eksikti, ne zaman bakılacaktı.
Ayrılırken söylediği cümle şuydu: “Sorun senior olamamam değildi. Ne yapmam gerektiğini kimsenin söyleyememesiydi.” Haklıydı. O soruyu dört ay boyunca kafasında taşımış, ben ise konuşmayı kapatmıştım.
Asıl kaçırdığım şey şuydu: “ne zaman senior olacağım” sorusu unvan sorusu değil. “Beni görüyor musun, nereye gittiğimi biliyor musun?” sorusu. “Bakarız” cevabı o soruya “hayır” diyor.
Üç eksen
Seviye tablolarının çoğu on iki maddelik listelerle şişiyor ve kimse okumuyor. Üç eksen yetiyor:
- Kapsam. Ne kadar büyük bir işin sorumluluğunu alıyor? Bir görev mi, bir özellik mi, bir sistem mi, sistemler arası bir konu mu?
- Özerklik. Ne kadar yön verilmesi gerekiyor? Adım adım mı, hedef verilince mi, yoksa problemi kendisi mi buluyor?
- Etki. Yaptığı iş kimi etkiliyor? Kendini mi, ekibi mi, birkaç ekibi mi?
Teknik beceri neden ayrı bir eksen değil: çünkü tek başına gözlenemiyor. “İyi kod yazıyor” bir seviye ifadesi değil; “kimse yönlendirmeden bir sistemin sınırlarını belirleyip iki ekibin kullanacağı bir arayüz çıkardı” ise üç ekseni birden söylüyor.
| Kapsam | Özerklik | Etki | |
|---|---|---|---|
| Başlangıç | Tanımlı görevler | Düzenli yön ve gözden geçirme | Kendi işi |
| Orta | Bir özelliğin tamamı | Hedef verilir, yolu kendi bulur | Ekibin bir parçası |
| Kıdemli | Bir sistem ya da alan | Problemi kendi bulur, belirsizlikte ilerler | Ekibin tamamı; başkalarını hızlandırır |
| İleri | Ekipler arası konular | Neyin yapılmayacağına da karar verir | Birkaç ekip; kararları kalıcı iz bırakır |
Üç eksende aynı anda aynı seviyede olmak gerekmiyor; zaten kimse öyle değil. Tablo “buradasın” demek için değil, konuşmayı somutlaştırmak için var. “Kapsamda kıdemlisin, etki tarafında ortadasın: son altı ayda yaptığın işler seni aşan kimseyi hızlandırmadı” cümlesi, “bakarız”dan çok daha kullanışlı — hem de kötü haber olduğunda.
Terfi bir tespittir
En sık yapılan hata sıralamayı ters kurmak: önce unvanı vermek, sonra kişinin o seviyeye yetişmesini beklemek. Bu, iyi niyetli bir hata ve genelde kişiyi kaybetmemek için yapılıyor. Sonuç çoğunlukla ikisine de zarar veriyor.
- Kişi yeni seviyenin işini yapmaya başlar
- Birkaç ay boyunca bu sürekli olarak görülür
- Unvan verilir — olanı kayda geçirir
Terfi gününde kimse şaşırmaz; herkes zaten görüyordur.
- Unvan verilir (“motive olsun”)
- Kişi henüz yapmadığı işin beklentisiyle kalır
- Altı ay sonra “bekleneni vermiyor” konuşması
En adaletsiz kısmı: kişi bir söz vermemişti, sen verdin.
Bunun doğal sonucu şu: terfi kararı, terfi zamanında verilmiyor. Aylar önce “seni bu seviyeye taşıyacak iş şu” diyerek başlıyor. O iş delege edilen gerçek bir sorumluluk oluyor, alıştırma değil.
İki hat, aynı yükseklik
Yöneticiliği merdivenin bir üst basamağı yaparsan, iyi mühendisleri kötü yönetici olmaya zorlarsın. İki ayrı hat olmalı ve aynı seviyeler aynı karşılığı vermeli:
TEKNIK HAT YONETICI HAT
------------------------------------------------------------
Kidemli muhendis <-----> Takim lideri
Ileri seviye muhendis <-----> Muduryardimcisi / grup lideri
KURAL 1 : Ayni satir, ayni seviye. Unvan farkli, karsilik ayni.
KURAL 2 : Gecis CIFT YONLU. Yoneticilikten teknik hatta donmek
bir geri adim degil, bir tercih degisikligi.
KURAL 3 : Kural 2 yaziya dokulmezse isle-mez. Insanlar
"donersem basarisiz sayilirim" diye dusunur ve denemez.Üçüncü kuralı zor yoldan öğrendim. İki kişi yöneticiliği denedi, biri mutlu olmadı ve bir yıl boyunca söylemedi; çünkü geri dönüşün nasıl karşılanacağını bilmiyordu. Yazılı olmayan kural, en temkinli yorumuyla anlaşılıyor. Yöneticiliğin neden bir üst seviye değil de başka bir meslek olduğunu ayrı bir yazıda anlatmıştım; merdiven bu gerçeği yansıtmıyorsa kendi kendine yanlış bir teşvik üretiyor.
Kıdem süre değildir
İki cümle, ikisi de yanlış ve ikisi de sık:
- “Beş yıl oldu, artık kıdemli olmalı.” Süre bir eksen değil. Beş yıl aynı kapsamda çalışmak, birinci yılın beş kez tekrarı olabiliyor.
- “En iyi kodu o yazıyor, kıdemli odur.” Bireysel üretim, etki ekseninin yalnızca bir parçası. Kimseyi hızlandırmayan, kimseye bağlam bırakmayan bir üretim, tabloda kıdemli sayılmıyor.
İkincisi özellikle sinsi, çünkü ödüllendirilmesi kolay ve görünür. En hızlı kod yazan kişiyi kıdemli yaparsan, ekipteki herkese “bilgiyi paylaşmak değil, çok üretmek değerlidir” demiş olursun — ve altı ay sonra kimse kod incelemeye vakit ayırmıyor.
Konuşmayı nasıl yürütüyorum
Çeyrekte bir, bire birin içinde, 20 dakika. Üç soru:
- “Tabloda kendini nerede görüyorsun?” Önce o söyler. Çoğu zaman kendini olduğundan düşük konumlandırıyor ve bu tek başına konuşulacak bir şey.
- “Ben şurada görüyorum, sebebi şu.” Somut örnekle. Örnek yoksa değerlendirme yoktur, izlenim vardır.
- “Bir sonraki seviyenin işi şu; bu çeyrekte o işlerden birini sana veriyorum.” Somut iş olmadan konuşma temenniye dönüyor.
Bu konuşmanın bire birin içinde olması önemli: ayrı bir “kariyer toplantısı” kurduğumuzda yılda bir kez yapılan törensel bir şeye dönüştü ve kimse arada bir şey sormadı.
Ne izlemeli?
| Ne | Neden |
|---|---|
| “Ne zaman terfi alırım” sorusunun sıklığı | Artıyorsa tablo ya yok ya okunmuyor |
| Terfi anında şaşıran kişi sayısı | Sıfır olmalı; şaşırma, konuşmanın yapılmadığının kanıtı |
| Teknik hatta kalan kıdemli sayısı | Herkes yöneticiliğe kayıyorsa hatlar aynı yükseklikte değildir |
| Yöneticilikten teknik hatta dönüş sayısı | Sıfır olması iyi haber değil; geçiş tek yönlü demektir |
Bende işe yaramayanlar
- Detaylı seviye dokümanı. Yedi seviye, seviye başına on iki madde yazdık. Kimse okumadı, ben de okumadım. Üç eksenli tek sayfaya indirince konuşulmaya başladı.
- Tabloyu gizli tutmak. “Önce yönetimde oturtalım” dedik, altı ay gizli kaldı. Bu sürede beklenti hiç değişmedi, çünkü kimse beklentiyi bilmiyordu. Okunamayan beklenti, beklenti değildir.
- Terfiyi performans değerlendirmesine bağlamak. İkisi farklı sorular: performans “bu dönem nasıl gitti”, seviye “hangi büyüklükte iş yapıyor”. Birleştirince iyi bir çeyrek geçiren herkes terfi bekledi — performans yazısında anlattığım karışıklığın bir başka hâli.
Kontrol listesi
- Ekipteki herkes tabloyu görebiliyor mu?
- Herkes kendini hangi seviyede gördüğümü biliyor mu — ve sebebini?
- Her kişi için “bir sonraki seviyenin işi” somut bir iş olarak tanımlı mı?
- Son terfide kimse şaşırdı mı?
- Teknik hat ile yönetici hattı aynı seviyede aynı karşılığı veriyor mu?
- Geri dönüşün başarısızlık olmadığı yazılı mı?
- Kıdemi süreyle ya da tek başına üretimle karıştırdığım bir karar var mı?
- Bu konuşmayı en son ne zaman yaptım?
Sonuç
O kişiyi kaybettiğimde elimde kötü bir tablo yoktu — hiç tablo yoktu. Sonraki altı ayda yaptığım şey karmaşık değildi: tek sayfa, üç eksen, dört seviye, herkese açık. Sihirli bir etkisi olmadı; kimse tabloyu okuyup mutlu olmadı.
Değişen tek şey konuşmaların içeriği oldu. “Ne zaman senior olacağım” sorusu, “etki ekseninde ne yapmam lazım” sorusuna dönüştü. İkincisinin cevabı var, birincisinin yoktu.
Test şu: ekibindeki herkes, bir sonraki seviyeye gitmek için ne yapması gerektiğini tek cümleyle söyleyebilir mi? Söyleyemiyorsa merdivenin var ama kimse basamakları göremiyor.