Mentor Değil, Sponsor

Sahadan: “Kim bu?”

Toplantıda o mühendis için iyi şeyler söyledim. “Çok sağlam çalışıyor, güvenilir, işini bitiriyor.” Masadakiler başını salladı ve bir sonraki isme geçti. Terfi önerim “bir çeyrek daha görelim” notuyla ertelendi. Gerekçe: “Etkisini ekip dışında görmedik.”

Haklılardı. Görmemişlerdi. Görecekleri bir yer yoktu. O akşam son on bir ayın takvimini açtım ve bir liste çıkardım: yönetime yapılan sunumlar, olay sonrası anlatımlar, risk ve uyum ekibiyle toplantılar, yeni proje açılışları. Yani ekip dışından birinin “bunu kim yaptı?” diye sorabileceği her an.

On dört an çıktı. Dokuzunda aynı kişi vardı: ekibin en kıdemli mühendisi. Yedi kişilik ekipte üç kişi sıfırdaydı. Mutabakat işini hızlandıran mühendis de o üç kişiden biriydi.

İşin en rahatsız edici kısmı şuydu: bu kişiyle her ay bire bir yapıyordum. Kariyerini konuşuyorduk. Ona verdiğim tavsiye de hep aynıydı: “Toplantılarda biraz daha konuş, kendini göster.” Kendimi iyi bir mentor sanıyordum. Oysa sahneyi dağıtan bendim ve on bir ay boyunca ona bir kez bile sahne vermemiştim.

İki rol, iki farklı maliyet

Mentorluk kötü bir şey değil. Sadece yetmiyor. Mentor bilgisini verir, riski ise kişide bırakır. Sponsor kendi itibarını masaya koyar. Aradaki farkı en net gösteren şey, konuşmanın nerede yapıldığı:

Kalibrasyon masasında mentorluğun hiçbir değeri yoktu. Oradaki altı yöneticiden hiçbiri benim ona ne tavsiye ettiğimi bilmiyordu. Bilselerdi de bir şey değişmezdi. Değişecek şey, o masaya gelmeden önce onu altı ay boyunca kaç odada andığımdı. Cevap sıfırdı.

Görünür iş neden hep aynı kişiye gider

Dokuz kararın hiçbirini “bu kişiyi öne çıkarayım” diye vermedim. Her birinin makul bir gerekçesi vardı:

• “Genel müdür yardımcısı toplantısı, risk almayalım.” Önemli oda, güvenli seçim.
• “Sunumu daha önce o yaptı, bağlamı biliyor.” Bir kez anlatan, ikincide daha hızlı.
• “Olay onun alanındaydı.” Ki çoğu zaman değildi; o sadece anlatmayı üstlenmişti.
• “Diğerleri sahneyi sevmiyor.” Bunu hiçbirine sormamıştım.

Tek tek bakınca hepsi savunulabilir. Asıl mesele toplamı. Görünür iş tanınma getiriyor, tanınma bir sonraki görünür işi getiriyor. Döngü kendini besliyor ve bir yıl sonra “en iyi anlatan” kişi gerçekten en iyi anlatan oluyor — çünkü on dört provanın dokuzunu o yapmış.

Bir de işin türü var. Sessiz ve iyi çalışan insanların işi genelde bir sorunu olmadan ortadan kaldırıyor. Gece mutabakat işi 3 saat 40 dakika sürerken sabah raporları ayda iki üç kez gecikiyordu; her gecikme bir olaydı, her olayın bir anlatıcısı vardı. İş 52 dakikaya inince gecikme bitti. Bitmiş bir sorunun hikâyesini kimse anlatmıyor. Yangını söndüren görünür oluyor; yangın çıkmasın diye kabloyu değiştiren görünmüyor. Onu görünür kılmak, o hikâyeyi senin anlatmana bağlı.

kisi   gorunur is   dagilim
-----  -----------  ------------------
A      9            #########
B      2            ##
C      2            ##
D      1            #
E      0
F      0            <- gece mutabakat isi: 3 sa 40 dk -> 52 dk
G      0
-----  -----------
top.   14

# gorunur is = ekip disindan birinin "bunu kim yapti?"
# diye sorabilecegi an: yonetim sunumu, olay anlatimi,
# risk/uyum toplantisi, proje acilisi

Bu tabloyu çıkarmak yirmi dakika sürdü. On bir ay boyunca bir kez bile yapmamıştım. Ekibin durumunu ölçtüğüm her pano vardı; kimin sesinin ekip dışına çıktığını ölçen tek bir sayı yoktu.

Sponsorluk üç şeydir

1. Odada adını somut bir işle anmak

“Çok sağlam çalışıyor” bir sponsor cümlesi değil. Kalibrasyonda söylediğim buydu ve hiçbir işe yaramadı. Masadaki kimse bunu bir şeye bağlayamadı. İşe yarayan cümle şu biçimde: kişi + iş + sonuç. “Gece mutabakat işini 3 saat 40 dakikadan 52 dakikaya o indirdi; sabah raporları artık 07:00’den önce hazır.” Bu cümle hatırlanıyor, çünkü başka biri onu tekrar edebiliyor.

Ve bu cümle kalibrasyonda değil, aylar önce söylenmeli. Haftalık yönetim özetinde, genel müdür yardımcısıyla yapılan bir koridor konuşmasında, başka ekibin yöneticisiyle yapılan bir planlamada. Kalibrasyon masası o cümlelerin ilk kez duyulduğu yer olmamalı.

2. Görünür iş vermek

İsmi anmak yetmiyor; kişinin kendi sesiyle duyulması gerekiyor. Bunun için ona bir sahne vermen lazım: bir sunum, bir olay anlatımı, başka ekiple yürütülen bir karar. Burada kolay bir tuzak var. Aşağıdaki ikisi birbirine benziyor ama biri sponsorluk değil:

3. Riskini üstlenmek

Kalibrasyondan üç hafta sonra o mühendise ilk sahneyi verdim: risk ve uyum ekibine mutabakat değişikliğinin yirmi dakikalık anlatımı. İyi gitmedi. İki soruda takıldı; biri raporlama saatleriyle, diğeri eski ve yeni sonuçların nasıl karşılaştırıldığıyla ilgiliydi. İkisi de hazırlıkta konuşmamız gereken şeylerdi.

Toplantıdan sonra risk ekibinin yöneticisi bana yazdı: “Bir dahaki sefere sen anlatsan?” Sponsorluğun asıl sınavı o cevaptı. Yazdığım şuydu: “Onu ben seçtim, hazırlığı eksik bıraktım. Önümüzdeki hafta ikinci bir oturum yapalım, yine o anlatacak.” İkinci oturumu birlikte hazırladık. Soruları önceden yazdık. İkinci sunumdan sonra aynı yönetici, bir sonraki değişiklik için doğrudan ona yazdı.

Riski üstlenmeyen sponsorluk, kişiyi yalnız bırakılmış bir sınava sokuyor. Bunun bedelini o öder: bir daha sahne istemez. Hataların konuşulabildiği bir ortamın neden önce yöneticinin kendi hatasını söylemesiyle başladığını psikolojik güvenlik yazısında anlatmıştım. Burada da aynı şey geçerli: “ben seçtim, eksik benim” cümlesi, ikinci denemeyi mümkün kılan tek cümle.

Öbür taraf: dokuz işi alan kişi

Dağılımı değiştirmek, kıdemli mühendisten bir şey almak demekti. Bu konuşmadan çekiniyordum. Beklediğim gibi gitmedi. Dokuz görünür işin büyük kısmını istemeden üstlendiğini, son üç ayda iki kez hafta sonu sunum hazırladığını söyledi. Dördünü seve seve devretti.

Rolü de değişti: sunumu yapan kişi değil, hazırlığa yardım eden kişi oldu. Bu, onun için de görünür bir iş. Başkalarını hazırlayan biri, tek başına sunan birinden daha geniş bir etki bırakıyor. Tekel yalnızca görünmeyenlere zarar vermiyordu; onu da yoruyordu.

Adı taşıyan kanallar

Sponsorluk büyük jestlerle yapılmıyor. Çoğu, zaten var olan kanallara bir satır eklemekten ibaret. Kalibrasyondan sonra kendime bir kural koydum: her hafta, ekipten en az bir kişinin adı, ekip dışına giden bir metinde somut bir işle geçecek.

En kolay yer, yönetime giden haftalık özetti. Yukarı yönetmek yazısında anlattığım beş satırlık özet zaten her Cuma gidiyordu. Tek fark, satırların öznesinin “ekip” olmaktan çıkması oldu:

# ONCE
- Gece mutabakat isi hizlandirildi.

# SONRA
- Gece mutabakat isi 3 sa 40 dk -> 52 dk. Sorgu planini
  degistiren ve eski/yeni sonuclari 3 hafta paralel
  karsilastiran: [muhendisin adi]. Sabah raporlari artik
  07:00'den once hazir.

# kural: kisi + is + sonuc. "ekip olarak" yok.
# kural: ayni isim ust uste iki hafta gecmez.

İkinci kural önemliydi. Onu koymadan önce özetlere de aynı döngü sızdı: en çok görünür işi alan kişi, özette de en çok geçen kişi oldu. Görünürlüğü dağıtmak istiyorsan her kanalda ayrı ayrı saymak zorundasın.

Diğer kanallar da aynı mantıkla çalışıyor. Başka ekiple yapılan bir planlamada “bu konuyu şu kişi biliyor, doğrudan ona yazın” demek. Bir olay sonrası anlatımda düzelten kişiyi ilk cümlede anmak. Bir işe alım görüşmesine ikinci görüşmeci olarak onu çağırmak. Hiçbiri ayrı bir toplantı gerektirmiyor. Hepsi, zaten konuştuğun odalarda kimin adını söylediğine dikkat etmek.

Ne izlemeli?

İlk ölçümde tablo 9 / 2 / 2 / 1 / 0 / 0 / 0 idi. Sonraki iki çeyrekte 12 görünür iş oldu; hiç kimse üçten fazlasını almadı, sıfırda kalan kimse olmadı.

Bende işe yaramayanlar

• “Daha görünür ol” tavsiyesi. On bir ay boyunca verdim. Hiçbir şey değişmedi, çünkü görünür olacağı bir yer yoktu. Kapıyı tutan bendim; ona “kapıdan geç” diyordum.
• Sıra listesi. Adil olsun diye sunumları alfabetik bir rotasyona bağladım. İlk iki sunum kötü geçti. Kimse hazırlığa yardım etmedi, kimse kötü gideni üstlenmedi. Liste işi dağıttı, riski dağıtmadı. Üçüncü haftada bıraktım.
• “Sessiz insanlar sahne istemez” varsayımı. Sıfırdaki üç kişiye tek tek sordum. İkisi istiyordu; biri “yazılı olsun, sunum olmasın” dedi. Ona bir tasarım dokümanının yazarlığını verdim, adıyla dağıtıldı. Görünür iş her zaman sahne değil.
• Bire birde konuşmak. Bire birler sinyali almak için doğru yer. Ama sponsorluk bire birde yapılmıyor. Bire birde sadece kişiyle konuşursun; sponsorluk onun olmadığı odada yapılıyor.

Kontrol listesi

Sonuç

O mühendis bir sonraki çeyrekte terfi etti. Kalibrasyonda bu kez ben neredeyse hiç konuşmadım. Masadaki iki yönetici onu zaten tanıyordu; biri risk ekibine yaptığı ikinci sunumu anlattı. Aynı işler, aynı kişi. Değişen tek şey, adının o masaya ilk kez gelmemesiydi.

Ben kendimi on bir ay boyunca iyi bir yönetici sandım. Tavsiye veriyordum, dinliyordum, bire birleri iptal etmiyordum. Yapmadığım tek şey, en önemlisiydi: onun adını onun olmadığı odaya taşımak.

Ekibinde iyi çalışan biri varsa ve adını senden başka kimse bilmiyorsa, bu onun eksiği değil. Senin sessizliğin.