Ana sayfa → Ekip Yönetimi
Yöneticileri Yönetmek: Ekip Değil, Sistem
Salı 16:40, skip-level görüşmesi. Emir takımından kıdemli bir mühendis sordu: “Gece nöbetinden sonra bize yarım gün izin veriliyor, hesap takımına tam gün. Hangisi kural?” İki takımın yöneticisi de bana bağlıydı. Kuralı ben koymuştum. Yedi aydır iki farklı şekilde uygulanıyordu ve ben bunu o masada öğrendim.
- Artık ekibi değil, sistemi yönetiyorsun. Yöneticilerin kararları, aralarındaki bilgi akışı ve kuralların tutarlılığı senin işin.
- Skip-level bir şikâyet kanalı değil. Odada karar verilmez; her konu ekibin yöneticisi üzerinden geri döner.
- Yukarı gelen bilgi her katmanda süzülür. Tek kaynağa güvenme: rapor, skip-level ve veri aynı şeyi söylüyorsa doğrudur.
- Sözlü kural, iki yöneticide iki kural olur. Tek sayfalık bir kural defteri ve ayda bir istisna okuması yetiyor.
- Yeni yöneticinin işini değil, kararlarını gözden geçir. Haftada iki karar, ekibin durumundan daha çok şey öğretir.
- Onun yerine yaptığın her konuşma, onu küçültür. Zor konuşmayı birlikte hazırla, o yapsın.
Sahadan: yedi ay boyunca iki kural
O dönem üç yöneticim vardı ve altlarında toplam 21 mühendis. İkisi beş ay önce takım liderliğine geçmişti, biri iki yıldır yöneticiydi. Nöbet telafisi kuralını geçen yıl Mayıs’ta bir toplantıda sözlü söylemiştim: “Gece çağrıya çıkan ertesi gün dinlensin.”
Emir takımının yöneticisi bunu “öğlene kadar gelmesin” diye anladı. Hesap takımının yöneticisi “ertesi gün izinli” diye. İkisi de benim cümleme sadıktı. İkisi de haftalık raporunda nöbetten tek satır bahsetmedi, çünkü ikisi için de ortada bir sorun yoktu. Sorun iki takımın mühendisleri kahve kuyruğunda konuştuğunda başladı.
O skip-level’da yaptığım şey işi daha da kötüleştirdi. “Tam gün olmalı, ben hallederim” dedim. Ertesi sabah emir takımının yöneticisi kararı kendi ekibinden duydu. Benden değil. O gün iki şey öğrendim: yazmadığım kural benim kuralım değildi, ve o odada verdiğim her karar yöneticinin önünden geçiyordu.
İş değişti: ekip değil, sistem
Tek ekip yönetirken işi görüyorsun. Standup’tasın, PR’ları görüyorsun, kimin zorlandığını yüzünden okuyorsun. Ekip büyüyüp bölündüğünde bu görüş kayboluyor ve yerine başka bir iş geliyor. Bu iş, ekibi yönetmenin daha büyük hâli değil; başka bir iş.
| Ekip yöneticisi | Yöneticilerin yöneticisi | |
|---|---|---|
| Neyi yönetiyorsun | İşi ve insanları | Yöneticilerin kararlarını |
| Bilgi nereden geliyor | Doğrudan, her gün | En az bir katmandan süzülerek |
| Hatayı ne zaman görüyorsun | Aynı hafta | Aylar sonra, çoğu zaman başkasından |
| Başarı ölçüsü | Ekip teslim ediyor mu | Sen yokken yöneticiler aynı kararı veriyor mu |
Son satır en önemlisi. Üç yönetici aynı durumda üç farklı karar veriyorsa elinde üç ayrı şirket var. Senin işin, onların kararlarını tek tek vermek değil; kararları tutarlı kılan sistemi kurmak. Developer’dan yöneticiye geçişte meslek değişiyordu. Yöneticilerin yöneticisi olurken bir kez daha değişiyor.
Skip-level: yöneticiyi baltalamadan
Skip-level, yöneticinin altındaki kişilerle doğrudan görüşmek. Amacı bilgi toplamak. Yöneticinin göremediğini ya da söylemediğini duymak. Kötü yapıldığında ise ekibe tek bir şey öğretiyor: “Asıl karar veren yukarıda, yöneticiyi atla.”
Nöbet olayından sonra kuralları yazdım. Şimdi her mühendisle çeyrekte bir, 30 dakika görüşüyorum. 21 kişi, haftada iki görüşme demek.
ONCE
- Yonetici gorusmenin yapilacagini onceden bilir.
- Gundem yok. Tek soru hazir: "Seni en cok ne yavaslatiyor?"
ODADA
- Karar verilmez. "Bunu yoneticinle konusacagim" denir.
- Yoneticinin kararini ne savunurum ne yargilarim.
- Kisi hakkinda sikayet gelirse: "Bunu ona soyledin mi?"
SONRA (48 saat icinde)
- Yoneticiye temalar gider, isimler gitmez.
- Ornek: "3 kisiden ayni sey: test ortami haftada 2 gun yok."
- Aksiyonu yonetici alir, ekibe yonetici duyurur.Üçüncü bölüm en kritik olanı. Skip-level’dan çıkan bir düzeltmeyi ekip benden duyarsa, bir sonraki sorunu da bana getirir. Yöneticiden duyarsa, yöneticiye getirir. Sorunun kime gideceğine, kimin duyurduğu karar veriyor.
En zor durum, şikâyetin yöneticinin kendisi hakkında olması. İlk yıl bunu yanlış yönettim: dinledim, not aldım, yöneticiye “ekipten bazıları şöyle düşünüyor” dedim. Yönetici kimin söylediğini yedi kişilik bir takımda iki günde buldu. Söyleyen bir daha skip-level’da ağzını açmadı. Şimdi önce “bunu ona söyledin mi?” diye soruyorum. Söylemediyse nasıl söyleyebileceğini birlikte düşünüyoruz. Aynı şeyi iki farklı kişiden duyarsam, o zaman tema oluyor ve kendi gözlemimle birlikte yöneticiyle konuşuyorum. Tek bir cümleyi taşımak, yöneticiye bilgi değil, bir şüphe veriyor.
- “Seni en çok ne yavaşlatıyor?”
- “Takımda kimse söylemiyor ama herkesin bildiği bir şey var mı?”
- “Benim bilmem gereken ama bana gelmeyen ne?”
Sistem hakkında sorular. Cevaplar yöneticiye tema olarak gidiyor.
- “Yöneticin nasıl, memnun musun?”
- “Tamam, ben hallederim.”
- “Açıkçası ben de öyle düşünmüyorum.”
Kişi hakkında sorular ve odada verilen kararlar. Yönetici bir sonraki gün otoritesinin bir parçasını kaybetmiş oluyor.
Skip-level, bire birin yerine geçmiyor. Bire bir haftalık bir ilişki; skip-level çeyreklik bir örneklem. İlkini yönetici yapıyor, ikincisi onun kanalını denetlemek için değil, tamamlamak için var.
Yukarı gelen bilgi süzülür
Nöbet olayından iki ay sonra ikinci bir ders geldi. Hesap takımının haftalık raporu altı hafta boyunca “yeşil”di. O çeyreğin skip-level’larında aynı takımdan yedi kişinin dördü aynı şeyi söyledi: canlıya çıkış, güvenlik onayı için ortalama dört gün bekliyordu.
Yönetici yalan söylemiyordu. Bekleme onun gözünde “normal”di; raporda yazılacak bir risk değil, hayatın bir parçasıydı. Yukarı yönetmek yazısında raporu yazan tarafı anlatmıştım: kötü haberi erken vermek. Bu kez raporu okuyan taraftaydım ve şunu gördüm: her katman, kendine normal geleni süzüyor. Bu kasıtlı değil. İki katman süzgeçten sonra sana ulaşan bilgi, herkesin normal bulduğu sorunları içermiyor.
Bunu tek bir kanalla çözemezsin. Ben üç kaynağa bakıyorum ve kesişimine güveniyorum:
- Yöneticinin raporu. Onun ne gördüğünü ve neyi önemli bulduğunu söylüyor.
- Skip-level temaları. Ekibin ne yaşadığını söylüyor.
- Veri. Lead time, canlıya çıkış bekleme süresi, nöbet çağrı sayısı. Kimsenin yorumundan geçmiyor.
Üçü aynı şeyi söylüyorsa doğrudur. İkisi bir şey söyleyip biri susuyorsa, susan kanal konuşulacak konu oluyor. Hesap takımında veri ve skip-level “dört gün” diyordu, rapor susuyordu. Yöneticiyle konuşmam “neden söylemedin” değil, “bu sana neden normal geliyor” oldu. İkinci soru bir savunma getirmedi, bir liste getirdi.
Aynı kural, iki uygulama
Nöbet olayından sonra oturup üç yöneticiyle “takımlar arası kural” sayılan her şeyi listeledik. 11 kural çıktı: nöbet telafisi, uzaktan çalışma günleri, eğitim bütçesi, izin onayı, kod incelemede onay sayısı gibi. 11 kuralın 4’ü üç takımda farklı uygulanıyordu. Hiçbiri yazılı değildi.
Çözüm karmaşık değildi: tek sayfalık bir kural defteri. Her kural için dört satır.
KURAL : Nobet telafisi
NE DER : Gece 00:00 - 07:00 arasi cagriya cikan, ertesi gun
tam gun izinlidir. Izin gunu nobet takvimine yazilir.
NEDEN : Uykusuz muhendis canli sisteme dokunmasin.
ISTISNA : Yonetici verir, kural defterine tarihiyle not eder.
-- ayda bir, 30 dk --
Uc yonetici son bir ayda verdikleri istisnalari birlikte okur.
Soru: "Ayni durumda ben ne yapardim?"Asıl işi yapan kısım son satır. Kuralı yazmak farkı azaltıyor ama sıfırlamıyor. İstisnaları birlikte okumak ise farkı mühendisler şikâyet etmeden önce yüzeye çıkarıyor. İlk okumada iki yönetici, “acil iş var” gerekçesiyle telafi iznini ertelediklerini gördü. Biri ayda bir, diğeri ayda dört kez. Aynı gerekçe, dört kat fark.
Burada dikkat ettiğim bir şey var: kural defteri bir yönetmelik değil. Yöneticiye düşünme alanı bırakmayan kural, onu bir iletim hattına çeviriyor. Defterde yalnızca takımlar arası adalet gerektiren kurallar var. Takımın içinde nasıl çalışılacağı yöneticinin kararı.
Yeni yöneticiyi yetiştirmek
Beş ay önce yöneticiliğe geçen iki kişiyle ilk bire birlerim ekiplerinin durumu üzerine geçiyordu. Hangi iş nerede, kim zorlanıyor, sprint nasıl gitti. Bu bilgiyi zaten panodan okuyabiliyordum. Yöneticiye öğrettiği hiçbir şey yoktu.
Şimdi bire birin ilk yarısı iki karar üzerine: bu hafta verdiği ve emin olmadığı iki karar. Üç soru:
- “Neyi seçtin, neyi bıraktın?” Seçeneklerin farkında mıydı, yoksa tek yol mu gördü?
- “Kime söyledin, nasıl söyledin?” Kararların çoğu içerikte değil, duyuruda bozuluyor.
- “Tekrar olsa ne değiştirirdin?” Önce o cevaplıyor. Benim görüşüm en sonda.
İlk haftalarda iki karar bulmak zor oldu; “bu hafta önemli bir karar vermedim” dediler. Dördüncü haftada liste kendiliğinden uzadı. Karar vermediklerini düşündükleri yerlerde de karar veriyorlardı: kimin nöbete gireceği, hangi PR’ın bekleyeceği, hangi toplantıya gitmeyecekleri. Kararı fark etmek, onu gözden geçirmenin ilk adımıydı.
İkinci ders zor konuşmalarda geldi. Yeni yöneticilerden biri, düşük performans gösteren bir mühendisle konuşmayı üç hafta erteledi. Dördüncü hafta “sen konuşur musun?” dedi. Kabul ettim. Konuşma iyi geçti ama sonrasında o mühendis her sorununu bana getirmeye başladı. Yöneticinin yerine yaptığım konuşma, ekibin gözünde yöneticinin kim olduğunu değiştirmişti.
Artık bunu yapmıyorum. Onun yerine konuşmayı birlikte hazırlıyoruz: ilk cümlesini yazıyor, ben karşı taraf oluyorum, iki kez prova ediyoruz. Negatif geri bildirim kalıbı elimizde; eksik olan kalıp değil, onu yüksek sesle ilk kez söylemenin gerginliği. Konuşmayı o yapıyor, ertesi gün birlikte değerlendiriyoruz. Bu, delegasyon yazısında anlattığım şeyin yöneticiye uygulanmış hâli: işi değil, sonucu bırakmak.
Altı ay sonra
Skip-level kurallarını, kural defterini ve karar odaklı bire birleri Ocak’ta başlattım. Temmuz’a kadar değişen sayılar şunlar:
| Ölçü | Ocak | Temmuz |
|---|---|---|
| Skip-level temalarından yöneticinin zaten bildiği | 3 / 9 | 8 / 10 |
| Takımlarda farklı uygulanan kural | 4 / 11 | 1 / 11 |
| Yöneticiyi atlayıp doğrudan bana gelen konu (ay) | 7 | 2 |
| Canlıya çıkışta güvenlik onayı bekleme (ortalama) | 4 gün | 1 gün |
İlk satırı en çok önemsiyorum. Skip-level’da duyduğum şeyi yönetici zaten biliyorsa, bilgi akışı çalışıyor demektir. Skip-level artık sürpriz üretmiyor, teyit üretiyor. Olması gereken de bu.
Ne izlemeli?
| Ne | Neden |
|---|---|
| Skip-level’da duyup yöneticinin bilmediği tema oranı | Yüksekse yöneticiyle ekip arasındaki kanal tıkalı |
| Yöneticiyi atlayıp sana gelen konu sayısı | Artıyorsa bir yerde yöneticinin otoritesini sen aşındırıyorsun |
| Kural defterindeki istisna sayısı, yönetici başına | Bir yöneticide dört kat fazlaysa kural ya belirsiz ya ona uymuyor |
| Raporla verinin çeliştiği hafta sayısı | Süzgecin nerede sıkı olduğunu gösteriyor |
| Yöneticinin kendi ekibinden duyduğu senin kararların | Sıfır olmalı; her biri bir baltalama |
Bende işe yaramayanlar
- Açık kapı politikası. “Herkes bana doğrudan gelebilir” dedim. Gelenler, yöneticisiyle konuşmak istemeyenler oldu. Açık kapı, yöneticiyi atlamanın resmi yolu hâline geldi.
- Grup skip-level. Beş kişiyi bir odaya aldım. En kıdemli iki kişi konuştu, üç kişi başını salladı. Temaları değil, en yüksek sesi topladım.
- Yöneticilerin yöneticisi olarak sprint’e katılmak. İki ay boyunca üç takımın planlamasına da girdim. Takımlar her kararda yöneticilerine değil bana baktı. Planlamadan çıktım, planlamanın notunu okumaya başladım.
Kontrol listesi
- Takımlar arası her kural yazılı mı, yoksa bir toplantıda söylendi mi?
- Son skip-level’da odada bir karar verdim mi?
- Skip-level temaları 48 saat içinde yöneticiye gitti mi?
- Son bir ayın istisnalarını yöneticilerle birlikte okudum mu?
- Hangi takımın raporu verisiyle çelişiyor?
- Yeni yöneticiyle son bire birde ekibin durumunu mu konuştuk, onun kararlarını mı?
- Bu çeyrekte bir yöneticinin yerine kaç zor konuşma yaptım?
- Ben iki hafta yokken üç yönetici aynı durumda aynı kararı verir mi?
Sonuç
O Salı ben kötü bir kural koymamıştım. Kural fena değildi. Sorun, kuralın yalnızca benim kafamda tek bir anlamı olmasıydı. Üç yönetici ona üç anlam verdi ve hepsi haklıydı.
Yöneticilerin yöneticisi olunca iş görmekten çıkıp sistem kurmaya dönüşüyor: yazılı kurallar, yöneticiyi atlamayan bir skip-level, üç kanaldan doğrulanan bilgi, karar üzerine kurulu bire birler. Hiçbiri gösterişli değil. Hepsi, sen odada yokken olan şeyleri değiştirmek için var.
Test şu: iki hafta ortadan kaybolsan, üç yöneticin aynı soruya aynı cevabı verir mi? Veriyorsa bir sistem kurmuşsun. Vermiyorsa elinde bir ekip yok; üç ayrı ekip ve onları birbirine bağlayan tek kişi olarak sen varsın.