Anahtar Kişi Ayrılınca: Veda Değil, Devir Planı

Sahadan: listesi olmayan 30 gün

O sabah yaptığım ilk şey plan yapmak değildi. Karşı teklif hazırlamaktı. Dört günümü insan kaynaklarıyla maaş aralığı konuşarak geçirdim. Teklif reddedildi; nazikçe ve haklı olarak. Karar çoktan verilmişti. Bu dört gün, sonradan en çok ihtiyaç duyduğum dört gündü.

Beşinci gün oturup bir liste çıkardık: onun yaptığı ve başka kimsenin tam olarak yapamadığı işler. On bir madde çıktı. Dördü yalnızca ondaydı; ekipte bir kişi bile “gerekirse yaparım” diyemiyordu. En kritiği gün sonu mutabakatıydı: takas tarafından gelen dosyayla bizim emir kayıtlarımızı karşılaştıran, farkı operasyon ekibine raporlayan gece işi.

Kalan yirmi altı günde yedi eşli oturum yaptık, dört runbook yazıldı, 23 erişim ve hesap devredildi. Son gün iyi bir veda yemeği yedik. Kendimi hazır hissediyordum.

Ayrılışından 19 gün sonra mutabakat dosyası gelmedi. Karşı tarafın SFTP sunucusu bağlantımızı kesmişti. Sebep: çeyrekte bir gönderdikleri erişim teyit e-postası, onun kapatılmış kişisel iş adresine gitmişti. Beş gün cevap alamayınca izin listesinden çıkarmışlardı. Dosya 2 saat 40 dakika gecikti, operasyon ekibi o sabahın mutabakatını elle yaptı.

O e-posta listemizde yoktu. Çünkü çeyrekte bir geliyordu ve biz listeyi “her gün ne yapıyorsun” sorusuyla çıkarmıştık. Hata onun değildi; altı yıl boyunca bu soruyu hiç sormamış olan bendim.

İlk hafta: bilgi haritası

Harita, “neler yapıyorsun?” diye sorulunca çıkmıyor. İnsan her gün yaptığını anlatıyor; ayda bir, çeyrekte bir, yılda bir yaptığını unutuyor. İkinci denemede üç kaynaktan çıkardık:

• Takvim. Son on iki ayın takvimi, tekrar eden hatırlatmalar dahil. Çeyreklik teyit e-postası orada yoktu ama yıllık sertifika yenileme hatırlatması oradaydı; ikinci turda ne aradığımızı buradan anladık.
• Gelen kutusu ve kanallar. Son bir yılda ona doğrudan gelen, başka kimseye gitmeyen talepler. Kim ona soruyor, neyi soruyor?
• Sahiplik kayıtları. Tek isimli kod sahipliği, kişisel hesaba bağlı cron işleri, alarm yönlendirmesi.

Her işe dört soru sorduk. Tablonun amacı güzel görünmek değil, sıralama yapmak: otuz günde her şeyi devredemezsin, neyin eksik kalacağını seçmen gerekir.

IS                          SIKLIK     BILEN   YAZILI?  RISK
----------------------------------------------------------------
Gun sonu mutabakat          her gece   1       hayir    YUKSEK
Takas dosya format degisimi yilda 1-2  1       hayir    YUKSEK
SFTP erisim teyidi          ceyrekte 1 1       hayir    YUKSEK  <- listede yoktu
Komisyon tablosu guncelleme ayda 1     2       kismen   ORTA
Eski raporlama servisi      haftada 2  2       evet     DUSUK
...
TOPLAM: 11 is, 4'u BILEN=1  (+ SFTP teyidi: olaydan sonra eklendi)

KURAL: BILEN=1 ve SIKLIK seyrek ise en uste.
       Sik yapilan is zaten gorunur; seyrek olan unutulur.

Haritanın ikinci faydası, neyi devretmeyeceğine karar verdirmesi. On bir işin ikisini devretmedik. Eski raporlama servisini iki ay içinde kapatmaya karar verdik; kimsenin öğrenmesine değmezdi. Komisyon tablosu güncellemesini de operasyon ekibine, kendi ekranlarından yapabilecekleri bir forma çevirdik. Otuz günlük bir devirde en ucuz bilgi, hiç devredilmesi gerekmeyen bilgidir.

Kalan dokuz iş için birer devralan seçtik ve her işe bir “bitti” tanımı koyduk: devralan kişi işi tek başına, ayrılan kişi odada yokken bir kez yapmış olacak. Runbook yazılmış olması bitti sayılmadı; yapılmış olması sayıldı.

Eşli çalışma: o izler, sen yaparsın

İlk iki oturumu yanlış yaptık. O yaptı, devralacak mühendis izledi, not aldı. Her ikisi de “anlaşıldı” dedi. Üçüncü oturumda rolleri çevirdik ve devralan kişi ilk on dakikada üç kez takıldı: bir ortam değişkeni, bir tablonun neden elle kilitlendiği, hangi fark tutarının “normal” sayıldığı. Hiçbiri notlarda yoktu.

Bu, delegasyon yazısındaki hesabın zorunlu hâli. Normalde “ben yapsam daha hızlı” ile ertelenebilen öğretme maliyeti, istifadan sonra ertelenemiyor. Sadece bir tarihi oluyor.

Runbook’u kalan yazar

Dört runbook’tan ikisini ayrılan kişi yazmıştı. İkisi de iyi yazılmıştı ve ikisinde de aynı sorun vardı: bilen biri için yazılmıştı. “Farkı kontrol et” diyordu; hangi farkın kabul edilebilir olduğunu söylemiyordu, çünkü yazan kişi için bu açıktı.

Kural şu oldu: runbook’u devralan yazar, ayrılan okur ve düzeltir. Her adımın altında üç satır: ne yapıyorsun, doğru gittiğini nasıl anlarsın, yanlış giderse kimi ararsın. Üçüncü satır ayrılış sonrası için önemli: “onu ara” artık bir seçenek değil.

Erişim ve sahiplik: son gün kopan her şey

Bilgi devri ile erişim devri ayrı işler. İlki kafadaki bilgiyi taşıyor; ikincisi sistemlerin o kafaya bağlı olduğu yerleri söküyor. Biz ikincisini bir öğleden sonraya sığdırmaya çalıştık ve SFTP teyidini tam orada kaçırdık.

# Kisiye bagli olan her sey, son gunden ONCE ekibe tasinir
[ ] Kod sahipligi       : tek isimli CODEOWNERS satirlari (bizde 3 servis)
[ ] Zamanlanmis isler   : kisisel hesapla calisan cron / job
[ ] Alarm yonlendirme   : dogrudan ona giden alarmlar
[ ] Secret / anahtar    : kisisel kasada duran her sey -> ekip kasasi
[ ] Vendor irtibati     : karsi tarafta "iletisim kisisi" olarak kayitli mi?
[ ] Tekrarlayan davet   : takvimindeki dis toplantilar, teyit e-postalari
[ ] Hesap sahipligi     : alan adi, sertifika, bulut hesabi kimin e-postasinda?

# Bizim kacirdigimiz satir: "Vendor irtibati".
# Karsi taraf yeni adresi degil, eski adresi biliyordu.

Kaçırdığımız satırın dersi basit: dış dünya senin ekip şemanı bilmiyor. Karşı tarafın kayıtlarında kimin adı yazıyorsa, sistem ona bağlı. Son hafta vendor’lara “iletişim kişiniz değişiyor, yeni adres ekip adresidir” e-postası gitmeliydi. Gitmedi.

Ekibe ne söyledim (ve ne söylemedim)

İstifayı ekibe dört gün sonra, karşı teklif sonuçlanınca söyledim. Dört günlük sessizlikte koridorda üç farklı hikâye dolaştı: şirketin küçüleceği, ekibin dağılacağı, başka ayrılıkların da geleceği. Hiçbiri doğru değildi ama hepsi benim sessizliğimden çıkmıştı.

Sonraki konuşmada üç şey söyledim, sırasıyla:

1. Olan ne. Ayrılıyor, son günü şu tarih, kendi kararı ve iyi bir karar.
2. Plan ne. Bilgi haritası, kim neyi devralıyor, eşli oturumların takvimi.
3. Sizden ne istiyorum. Ona her şeyi sormak için 26 gün var; “sonra sorarım” demeyin.

Söylemediğim şey: “Endişelenecek bir şey yok.” Vardı. Mutabakat işi bir süre kırılgan kalacaktı ve bunu herkes biliyordu. Olmayan bir güveni söylemek, olan bir planı söylemekten daha az inandırıcı.

Ayrılan kişiyle konuştuklarım ayrı. Kalan süresinde işinin anlamlı olmasını istiyordu; “bilgi boşaltma makinesi” gibi hissetmek istemiyordu. Bunu bire birde açıkça konuştuk ve son iki haftasına küçük ama gerçek bir iş koyduk. Devre de faydası oldu: kafası hâlâ ekipteydi.

Asıl ders: listeyi istifadan önce çıkarmak

Bus factor kaba bir ölçü: bir iş, kaç kişi ayrılınca durur? Bizim mutabakat işimiz için cevap altı yıl boyunca birdi. Bunu biliyordum. Her yıl bir retrospective’te biri söylüyordu, ben “haklısın, bir ara bakalım” diyordum. O kişi hiç izin almadığı, hiç hastalanmadığı ve her şeyi çözdüğü için risk görünmüyordu. Tükenmişlik yazısında anlattığım kahraman tam olarak buydu; ben de onu kutlayan yöneticiydim.

Şimdi yaptığım şey karmaşık değil. Bilgi haritasını çeyrekte bir çıkarıyoruz; istifa varmış gibi, aynı üç kaynaktan. Bilen sayısı bir olan her iş için bir sonraki çeyrekte ikinci bir kişi o işi en az iki kez yapıyor — o izliyor, diğeri yapıyor. Erişim listesi aynı gün gözden geçiriliyor.

Bir test daha ekledik: iki haftalık izin testi. Harita üzerindeki her kişi, yılda bir kez iki hafta boyunca gerçekten ulaşılamaz oluyor. O iki haftada takılan her iş, haritaya bir risk satırı olarak giriyor. İstifanın küçük bir provası; ama bu provada kimse gitmiyor.

Kalan iki iş hâlâ tek kişide. Biri çok seyrek, diğeri o kişinin ilgi alanı; ikisini de kayıt altına aldık ama sıfırlamadık. Sıfır hedefi dürüst değil; hedef, hangi riski bilerek taşıdığını bilmek. Ekip büyüdükçe bu harita da büyüyor — 5 kişiden 15 kişiye geçerken en çok iş çıkaran şey buydu.

Ne izlemeli?

Bende işe yaramayanlar

• Karşı teklif. Dört gün harcadım, sonuç değişmedi. Karar verilmiş birine para teklif etmek, çoğu zaman sadece devir süresini kısaltıyor. Artık önce devir planını başlatıyorum; konuşulacak bir şey varsa paralel yürüyor.
• “Her şeyi yaz” ricası. İlk hafta “bildiğin her şeyi bir dokümana dök” dedim. 14 sayfa çıktı, kimse okumadı, işe yarayan kısmı iki paragraftı. Yazı değil, devralanın yaptığı iş bilgi taşıyor.
• Son haftaya sıkıştırılmış erişim devri. Listeyi son iki güne bıraktık. Unutulan satır tam orada unutuldu. Erişim devri ilk haftanın işi.
• Ayrılan kişiye “sonra ararız” demek. Kibar bir teklifti, bir kez aradık. Yeni işinde haklı olarak meşguldü. Plan, ayrılan kişinin sonradan ulaşılabilir olmasına dayanamaz.

Kontrol listesi

Sonuç

O Pazartesi toplantısı 15 dakikaydı. Ondan önceki altı yıl boyunca aynı riski konuşmak için 15 dakikam hiç olmamıştı. Bus factor’ı bilmek yetmiyordu; üzerine bir şey yapmam gerekiyordu ve yapmadım, çünkü sistem çalışıyordu — bir kişi sayesinde.

Otuz günlük devir planı işe yaradı; mutabakat işi bugün üç kişide. Ama o plan, altı yılın borcunu bir ayda ödemeye çalışıyordu ve bir satırı kaçırdı. 2 saat 40 dakikalık gecikme, o kaçan satırın fiyatıydı.

Test şu: ekibinden biri yarın sabah “son günüm ayın 30’u” dese, ilk hafta ne yapacağını bugünden yazabilir misin? Yazamıyorsan, planın bir veda yemeğinden ibaret.